„Wir betonen immer die positive Seite des Wandels“

Während andere die Herausforderungen sehen, konzentriert er sich auf die Chancen der Digitalisierung: Der Wirtschaftsingenieur Timo Möller leitet als Senior Expert von Köln aus das „McKinsey Center for Future Mobility“ – eine Art Denkfabrik für die digitale Transformation der Automobilindustrie. Timo ist seit 2003 bei McKinsey und kennt die ganze Bandbreite des Consultings. Seine thematische Heimat hat er früh gefunden. 

Timo, zu welchem Zeitpunkt hast Du Dich fürs Consulting entschieden?

Heute ist es schwer vorstellbar, aber bis kurz vor Studienende wusste ich gar nicht, was das genau ist: Unternehmensberatung. Dann sprach ich bei einer Veranstaltung mit McKinsey-Beratern. Ich hatte sofort den Eindruck: In diesem Umfeld kann ich mein Maschinenbau-Know-How und mein BWL-Interesse zusammenbringen. So etwas hatte ich immer gesucht. Nach meinem Abschluss stieg ich als „Fellow“ ein und habe in diesem Programm auch promoviert.

Hast Du Dir auch andere Beratungsfirmen angeschaut?

Als Ingenieur geht man ja sehr analytisch an Dinge heran. Daher habe ich tatsächlich verglichen. Den Ausschlag  hat letztlich die persönliche Chemie gegeben: Mir gefiel die Art, wie die Berater bei McKinsey an Fragen herangehen. Wie sie systematisch nachdenken, Argumente vortragen, aber auch ausreden lassen und Meinungen akzeptieren. Ich hatte das Gefühl, mit diesen Leuten bin ich auf einer Wellenlänge. 

Fellows sind zunächst Generalisten und arbeiten für viele Branchen. Was war nötig, um auf die „Expertenschiene“ zu wechseln?

Es gibt meist zwei Faktoren, die Berater zu einer bestimmten Industrie führen: das inhaltliche Interesse und das Umfeld. Für mich war die Automobilindustrie schon früh der spannendste Ort, den ich mir vorstellen konnte. Hinzu kam, dass ich dort meine „Community“ gefunden habe. Mit einigen Leuten arbeite ich seit mehr als zehn Jahren zusammen. Dennoch möchte ich die Zeit als Generalist nicht missen. Dort habe ich gewissermaßen das Handwerk gelernt.

Konntest Du selbst entscheiden, wann Du wechselst?

Ja, es gibt bei McKinsey große Freiheiten, was die eigene Entwicklung angeht. Ich hatte seit meiner Promotion fast ausschließlich für die Automobilindustrie gearbeitet. Da war die Spezialisierung naheliegend.

Seit wann leitest Du das „McKinsey Center for Future Mobility“?

Seit etwa zwei Jahren. Wie so oft hat dabei der Zufall eine Rolle gespielt. Mir war klar, dass ich Automobil-Themen vertiefen möchte. Gleichzeitig wünschte ich mir wegen meiner Familie zusätzliche Flexibilität – und genau in dem Moment erzählte mir unser Leiter des Automobilsektors von seiner Idee: Er stellte sich eine Art Denkfabrik speziell für diese Branche vor. Es hat ein, zwei Wochen gedauert, dann war mir klar: Das könnte genau meine Rolle sein.

Mit welchen Themen beschäftigt sich das Center?

Die Automobilindustrie befindet sich in der vielleicht größten Verwandlung seit ihrer Entstehung. Vier große Trends werden fast alles verändern: Automatisiertes Fahren, Konnektivität, Elektrifizierung und Shared Mobility. Unsere Aufgabe besteht darin, diese Veränderungen zu durchdringen, für unsere Klienten greifbar zu machen und Handlungsoptionen aufzuzeigen. 

Was heißt das konkret?

Wir erstellen zum Beispiel Reports zu Spezialthemen wie der Elektrifizierung. Dieses Wissen stellen wir einerseits unseren Beraterkollegen intern zur Verfügung. Umfassende Studien veröffentlichen wir auch – im vergangenen Jahr etwa einen großen Industriebericht mit Szenarien für die nächsten 15 Jahre. Außerdem schaffen wir Formate, bei denen sich unsere Klienten austauschen könnten. Gerade haben wir eine große Mobilitätskonferenz in Detroit organisiert. Und drittens bringen wir unser Spezialwissen in die Projektarbeit ein. 

Auf welche Weise kann Beratung bei einem solch tief greifenden Wandel unterstützen?

Die großen Traditionskonzerne brauchen jetzt neue Produkte und Dienstleistungen. Aber: Sie müssen vor allem ihre Strategien neu aufstellen und ihre Unternehmen transformieren. Das sind typischerweise Prozesse, die sie schwer allein und schnell hinbekommen. Mit solchen Prozessen haben wir aber sehr viel Erfahrung. 

Woran arbeitest Du aktuell?

Immer an sehr vielen Dingen parallel ... Unter anderem entwickeln wir derzeit eine Art „War Game“ für die Industrie 2030. Dabei können die Spieler in einem künstlichen Umfeld versuchen, reelle Entwicklungen vorauszudenken. Ein sehr spannendes Format. 

Besteht Dein Team hauptsächlich aus Ingenieuren?

Die Hintergründe sind sehr unterschiedlich: Es gibt Betriebswirte bei uns, Ingenieure – im Moment arbeite ich viel mit einem Physiker zusammen. Einige Kollegen sind direkt in die Beratung eingestiegen, andere waren vorher in der Industrie, etwa bei Herstellern. 

Ist die aktuelle Umbruchphase ein guter Moment, in die Beratung einzusteigen?

Ich habe ja den Vergleich aus meinen vielen Jahren als Berater. Wenn ich mir die jungen Kollegen in meinem Team anschaue, kann ich sagen: Das Begeisterungsniveau ist derzeit besonders hoch. Kein Wunder: Wir können wirklich dazu beitragen, fundamentale Fragen unserer Klienten zu beantworten. Das macht unglaublich viel Spaß.

Was rätst Du jungen Beratern, die bei McKinsey durchstarten möchten?

Eigentlich dieselben zwei Dinge, die auch für mich entscheidend waren: Suche Dir ein Umfeld, in dem Du Dich wohlfühlst – und ein Thema, für das Du Dich begeistern kannst. Für mich ist die Automobilindustrie das Spannendste, das es gibt. Für jemand anderen sind es vielleicht Versicherungen. Das muss jeder für sich herausfinden.