„Frauen nicht nur einstellen, sondern nach oben begleiten“

Als Stephanie Eckermann 2001 bei McKinsey einstieg, war sie in Projekten der Banking Practice oft die einzige Frau. Mittlerweile ist das Bild ein anderes – und es wird von Jahr zu Jahr vielfältiger. Dazu trägt auch das Engagement der promovierten Wirtschaftswissenschaftlerin, Partnerin und dreifachen Mutter bei. Zu ihren Initiativen zählen unter anderem der Women’s Day und das Female Leadership Program. 

Stephanie, hast Du Dich bei Deinem Einstieg gefragt, wie bei McKinsey die Vereinbarung mit einer Familie klappen könnte?

Ehrlich gesagt nein. Das hat damals fast niemand. Und es schien mir auch noch nicht relevant.

Warum hast Du Dich letztendlich für McKinsey entschieden?

Da ich zunächst ein Praktikum gemacht habe, wusste ich sehr genau, worauf ich mich einlasse. Ich habe einfach erkannt, welch eine umfassende Entwicklung McKinsey mir bieten kann: diese enge Interaktion mit den Klienten und die Möglichkeit, schon früh gemeinsam Dinge zu verändern. Ich habe mir auch das Investmentbanking angeschaut. Aber da hätte es einige Zeit gedauert, bis man ganz nah an den Deals und den Klienten ist. 

Du hast die „klassische“ McKinsey-Karriere gemacht: Als Fellow angefangen, promoviert, zurückgekehrt und bis zur Partnerin aufgestiegen. Welche inhaltlichen Schwerpunkte hast Du heute? 

Mein Fokus liegt auf dem Corporate und Investment Banking (CIB), also allem, was im so genannten B2B-Bereich anfällt. Dazu gehören Themen wie Strategie, Vertrieb, Kosten oder Risikoreduzierung. Das CIB ist innerhalb des Bankings eine eigene, global aufgestellte Practice mit vielen Kollegen in New York und London. Ich gehöre zwar zum Münchner Office, bin aber auch viel an anderen europäischen Finanzplätzen unterwegs. 

Als Finanzexpertin und Partnerin mit drei kleinen Kindern – wie funktioniert das?

Sehr gut. Ich sage immer: In so dichter Folge dreimal aus- und wieder einzusteigen – das kann man in keiner anderen Führungsposition machen außer als Partnerin bei McKinsey. Nach der Rückkehr aus der Elternzeit konnte ich genau meinen Verantwortungsbereich wieder übernehmen. Ich habe viele Freundinnen in Linienfunktionen bei anderen Unternehmen. Die sind zum Teil in Elternzeit gegangen, kamen zurück und hatten keine Chance, die alten Aufgaben in Teilzeit auszuüben. Die Position war weg, manchmal sogar das Team. Das gibt es bei McKinsey nicht. Natürlich ist es etwas einfacher als Partnerin, da man noch flexibler arbeiten kann. Aber wir haben auch viele Kolleginnen, die zum Beispiel als Projektleiterin eine Familie gründen und das mit Teilzeitmodellen und individuellen Lösungen beim Wiedereinstieg sehr gut hinbekommen. 

Bist Du die einzige Partnerin mit Kindern?

Nein, die Zeiten sind glücklicherweise vorbei. Fast alle unserer Partnerinnen haben Kinder. Auch auf den Projekten hat sich viel verändert: In meiner ersten Zeit habe ich immer nur mit Männern zusammengearbeitet. Jetzt stelle ich gerade für ein Finanzprojekt ein Team mit 15 Beratern zusammen, von denen sieben oder acht Frauen sind.

Du engagierst Dich sehr für die Vernetzung von Frauen bei McKinsey. Wie kam es dazu?

Spätestens als Partnerin spürte ich eine gewisse Verpflichtung, etwas an jüngere Kolleginnen zurückzugeben. Und es macht einfach Spaß! Zum Beispiel der „Women’s Day“, unsere jährliche Networking-Veranstaltung: Da kommen jedes Mal rund 200 Frauen zusammen, und der Austausch ist ein völlig anderer als im Projektalltag. Nach diesen Treffen komme ich immer sehr energiegeladen nach Hause. 

Im Female Leadership Program spielt Mentoring eine große Rolle. Jetzt treibt McKinsey auch das Thema Sponsoring voran. Was ist der Hintergrund? 

McKinsey zählte ja schon durch die „Women Matter“-Studien zu den Vorreitern bei dem Thema. Wenn man die Liste unserer Angebote sieht –Teilzeitmodelle, frauenspezifische Trainings und Coachings und so weiter –, dann hat McKinsey viel erreicht. Doch wenn Unternehmen nachhaltig etwas ändern wollen, geht es vor allem um einen Wandel in der Unternehmenskultur. Wir haben daher weltweit das Thema „Unconscious Bias“, also unbewusste Vorurteile und Denkmuster, in den Fokus genommen. Außerdem haben wir ein Women Talent Board geschaffen, um Beraterinnen ab Projektleiter-Ebene aktiv in ihrer Karriereplanung zu unterstützen. Und neben dem Mentoring gehen wir mit dem so-genannten Sponsoring jetzt noch einen Schritt weiter. . 

Was macht ein Sponsor?

Er begleitet und berät die Kolleginnen nicht nur, sondern er schafft konkrete Möglichkeiten, knüpft Verbindungen, öffnet Türen. Besonders freut mich, dass mittlerweile auch viele Männer diese Rolle für Frauen einnehmen. Das macht nochmal einen echten Unterschied. Wir wollen die Frauen ja nicht nur einstellen, sondern auch mit nach oben tragen.

Was sagst Du jungen Bewerberinnen, die sich trotz dieser Fortschritte sorgen, ob sie eine Beraterkarriere mit Kindern schaffen?

Typischerweise stellt sich die Frage nach einer Familie nicht sofort nach dem Berufseinstieg. Viele überlegen viel zu früh, ob sie diese Arbeit auch mit 60 machen wollen. Sie sollten besser fragen: Ist es das Richtige für die nächsten fünf Jahre? Im Sinne von: Lernkurve, Entwicklung, Chancen. Was hast Du inhaltlich noch vor – und wie organisierst Du Teamführung? Ich habe schon das Ziel, die von mir betreuten Banken aus der aktuell schwierigen Situation herauszuführen. Ich wünsche mir, dass sich der deutsche Bankensektor gut entwickelt und beobachte mit Spannung die Entwicklungen rund um den Brexit. Dann die Digitalisierung, neue Geschäftsmodelle ... Es macht einen Riesenspaß, jetzt dabei zu sein. Was meinen Führungsstil angeht: Bei McKinsey sind wir es ohnehin gewohnt, viel zu reisen und ortsunabhängig zusammenzuarbeiten. Daher lässt sich vieles sehr flexibel per Telefon lösen.

Und wie organisierst Du Deine Familie?

Wir haben einen tollen Kindergarten und eine Tagesmutter. Außerdem gibt es zwei engagierte Omas. Ich bin mir sehr bewusst, wie besonders meine Situation ist: Dass ich das Gefühl habe, keiner kommt zu kurz, ich kann einen tollen Beruf ausüben, und es geht mir selbst auch noch gut dabei.